全球简讯:战略的失败，往往是因为这4个核心错误

企业战略时常失败。这一点现在已经是人尽皆知的了：根据研究，约60%-90%的战略计划从未完全启动。脱轨的原因千差万别，但执行始终受人诟病。虽然这可能是——也许通常就是——一个公平判断，但它并不是故事的全部。战略设计本身可能才是真正的问题，无论承认这一点有多难。

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考虑一下这种情况：花了几百个小时制定一项全面的战略，继而是一连串的推介、状态会议和进度报告。随着早期动力和兴奋度的减弱，企业的决心开始动摇。团队为满足领导层而敷衍行事。领导层开始质疑该计划的可持续性和可行性。该战略悄无声息地被放弃了，而这一循环又重新开始。

是错在执行不力吗？也许是。但战略可能存在致命的缺陷，而这些缺陷只有在执行过程中才会显现出来。在不知道计划本身是否存在问题的情况下，真正的失败之处可能值得商榷。

让我给你举一个更具体的例子。我们的一位客户设计了雄心勃勃的战略，明确声称他们的目标是“成为我们行业的特斯拉”。虽然这一战略得到了市场研究的支持，其合理性得到了客户反馈的证明，但该企业却不具备实现这一目标的能力。该公司在技术上处于黑暗时代，团队受到资源、人才和能力短缺的牵制。由于文化上的保守，该企业高度规避风险并控制成本。目前的状况让这一飞跃往最好了说是难以置信，往最坏了说是不可能。

当领导层过度关注外部环境，而对内部状况不闻不问时，这样的战略问题就会显现。等到战略呈交给企业的时候，它已经胎死腹中。问题出在地图上，而不是领土上。换句话说，战略是与现实脱节的。这就产生了不确定性，它使行动陷入停顿。

领导者不应该被动地解决执行过程中的战略失败问题，而是需要检查该战略是否首先具备坚实的基础。这就需要脱去假设的外衣，以避免四个导致战略失败的核心错误。

公关危机可能不仅仅是一个品牌问题；它也可能是一个领导问题。 差异化方面的问题可能不仅仅是产品开发的问题，也是一个定位问题。对于战略而言，情况同样如此。新竞争对手的进入、销售的急剧下降或者技术颠覆都可能被当成制定新战略的理由。然而，这些理由中的每一个都是独特的挑战，可能需要也可能不需要进行全面的改革。

至关重要的是，要深入研究什么情况下需要完全颠覆，什么情况下该对现有战略进行有针对性的改进。很多时候，情况属于后者。假设一家大公司感受到来自竞争对手的巨大压力，他们咄咄逼人的营销策略正在蚕食公司的收入。作为反应，领导层决定有必要采取新的战略。

然而，竞争对手的大量营销投资并不是收入下降的所有原因。原因可能要简单得多，比如过时的定价模式。虽然竞争压力明眼可见，但它可能并不构成销售下降的核心原因。反过来，制定新的战略可能没有必要。

战略通常是领导层集体参与其设计的产物。 然而，多数企业并没有始终如一地进行战略制定。毕竟，根据哈佛商学院的数据，85%的高管领导团队每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，50%的人根本没有花时间。制定有效的、可执行的战略是一种经过培养的技能。当规划时间到来的时候，那些整年陷于日常策略的领导者通常不适合制定战略。

此外，仅仅拥有一个经验丰富的领导团队并不能保证企业有能力制定战略计划。最近，一位CEO与我分享了她对自己企业执行能力的坚定信心。然而，在尝试制定战略时，领导层连续费神了几个月。他们在几十次会议中运用了各种最佳实践，结果制定的计划并不是战略，而是一份目标崇高的愿望清单。那名CEO认为执行才能等同于战略悟性。

担任高级战略职务的领导者通常在执行预定项目方面有卓越的业绩记录。这些事情通常不需要长期思考，而长期思考正是战略规划。因此，他们并不真正知道该从哪里开始，而默认为该专注于执行。如果不始终如一地让你的领导团队沉浸在战略和长期思考中，他们的战略能力将永远不会得到充分发展，并会导致计划的有效性微不足道。

每家企业都有持续的运营活动，以维持公司的运转。事实上，通常争夺员工时间的现有行动计划之多，以至于要挤出时间来进行战略规划是一项难以置信的挑战，更不用说实施了。最近的一项研究发现，76%的员工每周花在战略性工作上的时间不足3小时。

令这种压力更加复杂的是，许多领导者同时也是工作经理，按理要同时兼做他们监督的工作。企业甚至以拥有他们为荣，因其培养了一种规范，即没有人特殊到可以不分担工作量。然而，当某一新战略在这些环境推出时，员工通常只有有限的空间来为其成功作出贡献。

如果不考虑这些背景以及它们所消耗的资源，设计出来的战略就会居于比日常运作更次要的地位。 已经全力以赴工作的员工会默认从事简单和熟悉的工作，而不是一项需要更多时间和脑力的全新计划，因为我们天性就会选择阻力最小的道路。

一家企业的历史条件为员工提供了指导原则，用以判断某一新战略计划是否可行。我们曾与之合作的一家价值数十亿美元的公司拥有一种制定名曰“风靡一时”行动计划的文化。这些战略通常大张旗鼓地推出，但在几周内新的战略取而代之的时候就失去了光彩。

任何引入的新战略都存在于此前计划的背景中。 因此，它的设计必须考虑是什么先例造成了它在人心目中的成功或失败。从文化上讲，该战略可以被一线人员视为临时性或永久性的。尽管存在行政压力，企业还是会做出相应的反应。

领导者必须评估公司文化会如何对战略产生潜在影响，并将这些内部障碍列为推广过程中的一部分。这包括定位、信息传递和包装，但更重要的是行为。领导团队应该坦诚地解决以往行动计划中存在的问题，并利用他们的行动来体现新战略的关键要素——比如，通过始终强调客户的声音来支持以服务为中心的战略。

当战略实施失去动力时，那是不确定性造成的结果。 退役的四星上将斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)在被问及他对战略的看法时表示：“有些人一直要求获得更多信息，他们试图做的是把不确定性降到零......但你不可能做得到。这是无法实现的。因此，他们变得犹豫，他们变得迟疑，他们变得专注于获得越来越多的信息，以便剔除这一情境中的不确定性，他们不采取行动。”

成功的执行是计划本身严谨细致的产物。仅仅因为一项战略得到制定并不意味着它随时可以移交给一线执行。要检查该战略是否考虑到了它必须执行的背景，因为这正是不确定性大增的地方，而且要预先解决这些潜在的陷阱。这会确保团队拥有实现预期结果的工具。

安德烈娅·贝尔克·奥尔森（Andrea Belk Olson）| 文

安德烈娅·贝尔克·奥尔森是一位差异化策略师、演讲家、作家和客户中心性专家。她是行为科学驱动的变革机构Pragmadik的CEO，并曾担任安永和麦肯锡的外部顾问。

时青靖 | 编辑

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。