经销商经营常见的六个问题

这几天接到不少经销商的咨询，主要反馈到：我们已经意识到复盘的重要性，但是每每复盘时刻总感觉力不从心，没有起到预期的效果。事实上，绝大多数的中小经销商对经营复盘的工作是处于缺失状态，究其原因主要有两个方面：

一是没有意识到定期经营复盘对企业的价值和作用；

(资料图)

二是没有掌握经营复盘的具体方法和逻辑。

的确，定期对本身的经营结果去做复盘是保障目标、组织、机制、策略等有效统一和有效落地的关键，今天我们就聊聊经销商经营复盘常见的六个问题。

案例：某经销商感觉自己经营利润压力很大，于是决定对终端产品进行提价，但是一段时间下来，净利润不增返降，老板百思不得其解，是什么导致事与愿违？

复盘：价格增长和利润增长有什么关系？利润取决于价差、销量、费用三个主要原因，价格增长只影响其中一个价差因素，很多经销商对于调价带来的连锁反应并没有充分的认知。价格增长会对销量有什么不利因素？价格增长会对费用产生什么不利因素？

这些事项都要经过充分的数据分析，如果直接拍脑袋就会为此付出代价。最简单的办法就是找几个核心店，给予费用补贴，测算调价后的相关影响，谋定而后动。

案例：某经销商年终盘点，发现今年的经营费用同比上升5%，但是销量却下降了10%，将结果归功于疫情影响，大家生意都不好做，出现这种倒挂的情况实属正常，真的是这样吗？

复盘：此时经销商要注意两个费用维度。

一个是费用结构占比，经销商的费用一般只有四种：财务费用、固定费用、销售费用、覆盖费用。这四种费用与销量关系最紧密的便是销售费用，如果经销商的销售费用在费用结构占比中不足50%，那么就要注意花钱的方向问题了。

另一个是费用的关联度，经销商需要通过对往期费用数据和销量数据的相关性进行分析，哪些钱花了对销量有刺激作用，例如张三把钱花到陈列上对销量刺激比较明显，李四把钱花到促销上对销量刺激比较明显，王五把钱花到订货会上对销量的刺激比较明显。

每个经销商的市场情况不一样，费用与销量的关联度也不同。所以经销商要注意各项费用与销量的关联度，不要出现钱不少花，但花得不合理，没有花到能真正推动销量的地方，就不会达到费用预期。

案例：某经销商盘点发现，自己经营的产品几乎都是一线品牌，动销问题应该不大，但是一年下来，虽然实施好多措施最终也没有好的成效，处理费用激增，究竟问题出在哪里？

复盘：货龄新鲜已经成为快消品厂商的核心竞争力之一，大货龄处理也是经销商最为头疼和棘手的事情。大货龄产生一般有三个原因，一是产品动销能力，二是产品发货节奏，三是账期不合理。

产品动销能力与产品竞争力、渠道竞争力、消费者竞争力三个因素有关，需要厂商的协调和努力，是一个长期的过程。这里不做过多叙述，可以查看我之前的几篇文章。

产品发货节奏也是大货龄产生的一个重要诱因，品牌商排产有一定计划性，一般会在上半月完成生产指标，部分经销商的发货节奏比较滞后，老是踩着月底最后几天打款发货，长保日期还好，对于中短保产品批号压力就很大了，货发回来还得在仓库压几天，渠道压几天，再到消费者，这期间直接导致大货龄产品的滋生。

账期不合理也是大货龄产生的另一个重要诱因，一方面资金占压，经销商无法打款发货，另一方面账期一长，售点对产品货龄的关注度就会降低，就会出现“反正没有付款，晚出几天不要紧”的想法，致使大货龄产品的滋生。

案例：一些做大了的经销商都很迷茫，生意规模越来越大，销量越来越高，盈利能力却越来越差，问题究竟出在哪里？

复盘：本质上经销商必须要清楚，自己的生意规模是由哪些基本细胞组成的，就拿基本细胞之一的网点而言，哪些网点是盈利的？盈利空间是否有可能继续扩大？哪些网点是一直在亏损？亏损的是否一直有价值，是带来的品牌效应，还是单纯的亏损，一直没有被发现或重视？

这里需要针对网点引入一个盈亏平衡点的概念，也就是网点创造的利润（价差*销量）和网点必要的费用（财务费用、固定费用、销售费用、覆盖费用）投入持平。

针对高于或等于盈亏平衡的网点要想办法不断扩大利润空间，针对低于盈亏平衡的网点要研究利润贡献的短板，结合自身经营特点对症下药，罗列改善计划，束手无策且无法带来附加值的亏损网点也要学会果断放弃。

案例：某经销商抱怨，去年勉勉强强达成年度指标，今年任务指标又大幅度提升，就这么点人口，该如何是好？主要是完不成指标，年终返利就没有了，辛苦一年可能打水漂。

复盘：抱怨没有用，在如今的竞争格局下，销量犹如逆水行舟，不进则退，这里经销商需要了解市场增量的五个维度。

首先是产品维度，盘点自己经营的子品牌、品类、规格、系列等等，哪些事项还有增量空间？哪些增量比较容易达成？可以纵向和品牌商全国市场整体对比，也可以横向和相邻区域对比，有比较就容易发现机会；

其次是时间维度，盘点过去一年销量增速在哪一个季度、哪一个月、甚至哪一周因为什么原因出现了放慢节奏，今年要修正过来；

再次是客户维度，盘点过去一年下游客户的数量和质量的变化，差异点就是进步点，就是销量增长点；

然后是组织维度，团队的数量和质量、人员的稳定性、学习能力、工作态度、绩效考核、业务技能等诸多方面，事在人为，业绩增长离不开组织提效；

最后是区域维度，各区域发展是否平衡？弱势区域的增长点在哪里？强势区域还有哪些机会？这些都是销量增长的考虑因素。

案例：某经销商接到业务员的反馈：老板，我一天只能拜访25家网点，如果您坚持要求日拜访为35家的话，要么给我点加班费，要么我就离职不干了，于是老板又苦口婆心地讲了半天道理，不得不降低日拜访家数。

复盘：日拜访网点家数这个口水仗已经打了很多年了，老板希望保证拜访质量的前提下日拜访越多越好，员工则更喜欢时间相对宽松的工作氛围。

那么究竟日拜访家数多少最为合理呢？这里需要引入一个业务日拜访家数模型。

首先是盘点网点的质量和数量。例如某经销商服务区域下有1000家网点，其中卖场有20家，重点店有180家，优质网点300家，普通网点500家，网点等级最好由单位周期的销量做划分依据。

然后是梳理拜访频次、在途时间、店内时间。例如：卖场需要1周2访，店间在途20分钟，平日单次需要60分钟；重点店需要1周1访，店间在途20分钟，平日单次需要30分钟；优质网点需要1周1访，店间在途10分钟，平日单次需要15分钟；普通网点需要2周1访，店间在途10分钟，平日单次需要10分钟。这个梳理需要结合业务拜访实际情况总结，不可由领导拍脑袋决定。

最后是人员配置和人效分析。结合上述时间安排配置相关人员岗位，与此同时要关注不同人员的销量占比、月均销量、单店产出等基础数据。

总结：经销商复盘的目的就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。以上六个问题是经销商经营盘点出现频次较高的事项，也是很多经销商经常咨询我的问题，在此罗列出来，分享给大家。

最后在分享刘润老师的四个复盘工具，相信一定会对经销商朋友有很大帮助。

1、交代的事情，没有下文，怎么办？借助PDCA循环：Plan（计划）、Do（行动）、Check（检查）、Act（处理）凡事有交代，件件有着落，事事有回音；

2、大家对任务和完成的标准认识不统一怎么办？SMART原则：Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）；

3、自己和团队不够自律怎么办？Scrum方法：三个基本角色(Role)（产品主管、Scrum师傅、 团队成员）、三种会议(Meeting)（迭代计划会议、 每日晨会、迭代回顾会议)、三项工件(Artifact)（待开发任务列表、待修复缺陷列表、进度图)

4、怎么进行复盘？做三件事：继续做（Continue doing）、停止做（Stop doing）、开始做（Start to do），什么事情继续，什么事情停止做， 什么事情开始做。

本文来自微信公众号“新经销”（ID:New-distribution），作者：海游 ，校审：勾勾，36氪经授权发布。