焦点速讯：高盛：三分之一的高盛、三分之一的硅谷、 三分之一的消费金融？

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编者按：为了转型成科技公司，这家投行已经花费了数十亿美元，在贷款、储蓄、投资等领域的科技创新开展探索。这份行动计划展示了从内部开展创新面临的机遇与挑战。机遇也许是广阔的消费者市场，挑战也许是身体已经转了一点，但思想还没转过来。对于一家百年老店来说，唯有敢于重塑自我，才有希望永生。文章来自编译。

可行动的洞察

如果你是投资者、运营商或者创始人，而且只有几分钟的空闲时间，关于高盛在科技方面展开的努力，以下是你应该了解的信息。

转型时刻。高盛在技术方面的投资面临越来越大的压力。该公司的股价净值比（price-to-book）落后于摩根士丹利等竞争对手。部分人认为，高盛在技术上大量投入拖累了股价。 金融危机的影响。高盛在消费科技方面的努力可以追溯到 2008 年金融危机。出于生存的需要，公司将自己从一家投资银行转变成了一家银行控股公司。尽管这种转变带来了新的责任，但也为不同的产品打开了大门。 消费者业务的代价。从相当宏观的数据来看，高盛已经成功建立起可观的消费者业务。公司目前有 1400 万用户，坐拥 1100 亿美元的存款，并与一系列产品有交互。但这种增长是有代价的。 成为平台。高盛前途最光明的科技计划是将公司当作其他人赖以发展的平台。通过这种手段，其交易银行（TxB）服务似乎正在迅速增长。 文化变革的挑战。要想成功转型为技术开发商，高盛需要改变自己的文化。尽管它在吸引工程人才方面取得了一些进展，但仍有一段路要走。

银行是商业世界的乌龟。经历过战争与和平、贫困与繁荣、停滞与创新的洗礼后，这些金融机构得以生存。当然，不是全部只有少数幸运、坚强的银行。但是最后活下来的可以活到老。不妨想想成立于 1472 年的锡耶纳牧山银行（Banca Monte Dei Paschi di Siena）。尽管这家银行的历史已经超过 500 多年， 但“BMPS”至今仍拥有近 400 万客户以及数十亿欧元的收入。

按照这些标准来看的话，高盛仍算面带稚气的青少年。这家银行由曾是掌柜的马库斯戈德曼（Marcus Goldman）于 1869 年创立，现已发展成为全球最强大的账房之一。按管理资产计算，其 1.2 万亿美元的规模足以在美国排名第五，仅次于摩根大通、美国银行、花旗集团与富国银行。 2021年，其净收入总计为 593.4 亿美元。

不过，腐朽是自然趋势。虽说高盛目前看起来健康状况良好，但并不能指望不费吹灰之力就能维持这种状态。正如杰夫贝索斯在最后一封致股东公开信中所写那样，“避免死亡是你必须努力去做的事情。”

值得称赞的是，高盛对死亡的危机意识比许多同行要早得多。 2014 年，在注意到技术的颠覆性力量之后，这家总部位于曼哈顿的公司开始大力投资技术。从那以后的几年时间里，该公司已经开发出了一系列涵盖储蓄、贷款、信贷与交易银行业务的消费者与企业技术产品。在此过程中，它还与苹果和 Stripe 等现代开拓者结成联盟。

乍一看，这些举措令人印象深刻这是势头积极的标志，表明公司正在恢复活力。然而，仔细观察之后，你也许会做出更谨慎的评估。虽然高盛已经成功推出了金融科技产品，但尚不清楚公司的努力和投资是否已经收到了回报。其结果是一家传奇机构似乎停滞在过去与未来之间，面临的压力越来越大。据估计，高盛在消费者银行业务上花费了 50 亿美元，许多人认为这笔费用拖累了公司股价。由于今年公司的收入跌幅可能高达 35%，这种挥霍的行为受到了抨击。

在今天的文章中，我们将讨论：

是什么促使高盛要去拥抱技术尤其是要拥抱消费者产品？答案涉及到金融危机、“占领华尔街”运动以及金融科技的出现。 在高盛的数字产品当中，这家银行以其高收入的储蓄账户而闻名。事实证明，高盛还开发了许多其他产品，包括面向企业的产品。 高盛的科技投入是否收到了预期结果？目前仍处在失望之中，也有希望的迹象。 如果高盛要想成功转型为科技企业，就需要对其产品套件进行调整。这可能需要收缩现有的努力，并改变公司文化。 催化剂

高盛是一家消费金融科技公司，这一点也许会让人大跌眼镜。事实上，如果 2000 年的时候你去问一位合伙人，这家公司会不会在 15 年后向美国中产阶级提供个人贷款，他们可能会当面嘲笑你，甚至还会骂一句脏话。这种嘲笑并不是源自对高盛创新能力的不确定。在这家公司大部分的历史里，发明都是他们的标志，随着时间的推移，他们勇于进取的经理在不断推出新服务。

他们嘲笑也许是因为他们的目标客户。自成立以来，高盛已经崛起成为可以说是全球最负盛名的投资银行。它为行业巨头以及他们经营的企业提供服务。很少有哪个公司的名头能得到如此多的尊重，也很少有品牌能传递出这样的力量。这么精英、这么有名的一家银行会屈尊向爱荷华州的保险代理人或明尼苏达州的店主提供 5000 美元的信贷，这听起来很荒谬。因为高盛经营的，是十亿美元级别的资金和亿万富翁组成的世界。

时间有办法让荒谬看起来合理。全球和行业发生的一系列转变迫使高盛改变方向，到 2015 年时，它所采取的行动恰恰是其早年会哄笑的那种。它的演变很大程度上是因为这三个催化剂：全球金融危机、行业的不断变化以及品牌的过时。

金融危机

高盛在 2008 年的全球金融危机当中的表现比大多数人都好。它能活下来并且状态相对健康要归功于它的技术能力，以及管理上的适应性。

与大多数公司不同，进入 2008 年时，高盛对抵押贷款市场的操作就是净空头。它认为抵押贷款支持证券的价值远低于建议值，于是希望从其最终的下跌中获利。该公司的这个评估被证明是正确的这个预判被证明能赚大钱，但并没有为公司在华尔街赢得许多朋友。高盛减记这些投资给行业带来了压力，并对其最终的崩溃起了推波助澜的作用。 2007 年，该公司通过做空赚了 40 亿美元，2009 年的回报甚至还要高。

高盛团队，尤其是首席风险官克雷格布罗德里克（Craig Broderick）的精明解读推动了公司的对冲业务。但技术肯定起到了帮助作用。证券数据库（Securities Database），也就是俗称的“SecDB”，是公司在 1990 年代初建立的。多年来，这个软件平台已经发展为交易者和风险管理人员在微观层面跟踪头寸并进行建模的强大支撑。该公司的一位高级人士称，做出这个东西的工程师是个天才。另一位了解高盛这一时期历史的人士指出，高盛之所以能从那场金融危机中获利，并且顶住了余波的冲击，这个数据库发挥了关键作用。把科技当作差异化因素也许鼓励了高盛后来的行动。

将自己重新归类为银行控股公司是更重要的长期转变。金融危机发生时，高盛是一家投资银行。投行的好处是监管要求不多，所以公司借贷和投资可以更加积极。虽然这种模式帮助高盛（以及摩根士丹利等竞争对手）实现了几十年的繁荣，但在崩溃期间这种模式又会让公司变得十分脆弱。随着对这种高风险风格的不信任感激增，客户开始带着他们的钱逃离。为了确保公司生存，摩根士丹利和高盛都要成为银行控股公司。

这代表了一种深刻的变革。好处既明显又直接。作为一家银行控股公司，高盛可以更灵活、更全面地运营美联储的贷款工具，从而获得资本来度过难关。第二个好处是可激发市场的信心。宣布做出这一转型的三天后，高盛就筹集了 100 亿美元的股权，其中 50 亿美元来自沃伦巴菲特。

虽然看似必要，但成为银行控股公司也有缺点。这么做就意味着高盛同意接受更严格的监管，这会削弱其过去具备的可承担部分风险的能力。这还会限制公司承担债务的能力，并且对资本的要求也更高。

在当时，该公司表示这种转变不会导致战略上的改变。但事后看来，他们的战略显然变了。在没了可以轻易借贷的能力，或者不能接受长久以来可带来利润的大幅波动之后，高盛不得不改变做法。从根本上说，它必须学会以摩根大通和美国银行那样的大型银行控股企业的方式其赚钱。这些公司获得资金的方式不是靠借债，而是利用客户存款。

正如我们将看到的那样，高盛大部分的技术战略都是为了吸引消费者的兴趣，并聚拢资金。

不断变化的行业

危机过后，科技公司开始调查金融格局，打算要变革这个市场。 2009 年，一家名为 Simple 的网上银行（neobank）开始运营，成为美国的第一家网上银行。虽然当时这家银行的业务与高盛并无交集，但 Simple 这样的产品的出现，暗示了一个趋势的加速：软件正在蚕食世界，而银行业务也在菜单上。

高盛尤其感兴趣是技术有能力将看门人非居间化。这家公司大部分的优势都要靠牢固的关系。比方说，当对冲基金经理想要进行交易时，他们会致电高盛证券柜台的联系人下订单。由于这些请求不受公开招标程序的约束，所以高盛得以确保获得可观的利润。

“多交易商平台”的出现对高盛的地位形成了挑战。 TradeWeb和MarketAxess等公司允许客户公开自己的交易，开放给多家银行来投标。其结果是客户往往能得到一个更经济的选择，市场竞争压低了利润率。一位消息人士表示，这个行业的发展方向可能会导致交易收入下降至近乎为零的地步。到 2014 年时，高盛已经感受到了这种变化的痛苦，其证券交易收入已经比 2009 年下降了 60%。

技术正在提高透明度，并且非居间化。如果高盛想要在未来几十年仍能活下来，并且蓬勃发展，就需要有一个更加多元化、现代化的收入基础。

受重创的品牌

在自身历史的大部分时间里，高盛似乎都听从这样一个格言：受人尊重胜过招人喜爱。精英的名声帮助高盛在金融的镀金时代站上主导地位，尽管偶尔是用错误的手段争取到的。

在那场金融危机的余波之后，对于高盛来说招人喜爱似乎更为重要。在此期间，银行的声誉急剧下降，高盛受到的影响尤其严重。在 2010 年的一篇文章中， Matt Taibbi 对这家公司的描述令人难忘，他说高盛犹如“一只吸盘缠绕在人脸上的吸血大乌贼”。次年发生的占领华尔街运动接受了这种形容，抗议者甚至将纸制的头足类动物带到了这家银行的总部。2012 年，《纽约时报》发表了一篇专栏文章，标题叫做“我为什么要离开高盛”，里面详细介绍了该公司的文化衰落，并迅速走红。

就像著名的喜剧节目《米切尔和韦伯》（Mitchell & Webb）刻画的党卫军军官一样，无情的批评与乌贼的形象似乎在促使高盛的合伙人扪心自问：“我们是反派吗？”

一位消息人士指出，让高盛的形象人性化是公司在消费者端发力的潜在因素之一。高盛不再是一家为超级富豪服务的陈腐金融机构，它可以重新定位自己，变成一家技术领先的公司，为普通人提供服务。随着公众对银行的尊重逐渐减少，招人喜欢也许就变得越来越重要。

拥抱技术

据说，高盛是在 2014 年的一场团建活动中迈出了拥抱消费者银行业务的第一步的。在经历了几年的收入低迷之后，该公司正在想办法重新振兴。商业银行业务负责人理查弗里德曼（Rich Friedman）建议公司利用银行控股公司的身份打造新的消费金融产品。公司首席执行官劳埃德布兰克费恩（Lloyd Blankfein）对此提议很感兴趣。同年，高盛成立了“马赛克计划”（Project Mosaic）工作组，开始研究这个机会。

从那以后的八年间，高盛对科技的态度从好奇变成了痴迷。虽然其引人注目的消费者端的举措引起的关注最多，但高盛也投入了大量资源来支持企业端产品。在评估高盛科技方面的举措是否成功之前，我们必须先概要总结一下他们行动的范畴是什么。

Marcus

该公司的大部分消费者举措都是用“马库斯”（Marcus by Goldman Sachs）这个品牌。之所以用这个名字，是为了向公司创始人马库斯戈德曼（Marcus Goldman）致敬。据报道，当劳埃德布兰克费恩听到介绍时，曾经说：“我怎么就没想到这个呢？”目前，高盛的消费者业务可分为四类：

贷款

储蓄

投资

信用卡

2016 年，Marcus 推出了首款产品：个人贷款。有信用卡欠款的客户可以通过灵活、透明的服务进行再融资。消息人士称，2014 年在帮助 LendingClub 完成了 IPO 之后，高盛也选定了这个产品方向。尽管那些年份对公司的市值并不友好，但这家金融科技公司曾经是一个热门商品，市值近 90 亿美元。在近距离观察了这家企业之后，高盛团队确信他们可以跟对方硬碰硬。

并不是所有人都觉得这是正确的战略举措。一位消息人士称，高盛进入该市场的时机已经晚了几年，因为竞争已经形成。此外，该公司选择的是一种往往是一次性互动的产品客户通过 Marcus 为自己的信用卡欠款再融资，之后就离开了。如果给高盛的目标是建立一个具有粘性的消费业务，那么做像信用卡这样的高频产品会更明智。尽管如此，Marcus 的贷款业务还是受到了消费者的好评，J.D. Power 将其评为客户满意度的第一名。

自推出以来，Marcus 已针对特定用例定制了各种贷款产品，包括家居装修、搬迁、婚礼以及旅行等。高盛以 22.4 亿美元收购了 GreenSky 之后，其家居装修贷款业务得到了加强。据公司首席执行官介绍，这家总部位于亚特兰大的供应商是“最大的家居装饰消费贷款发放金融科技平台” 。此次收购将GreenSky 原先的10000 家商家（用“先买后付款”产品来简化销售）纳入到高盛旗下。Marcus 还设法招揽其他的商家比如与亚马逊和沃尔玛合作，为电子商务卖家提供资金。

储蓄似乎是 Marcus 最成功的消费产品。储蓄业务用年利率 1.90% 至 2.70% 的高收益吸引储户。一位消息人士解释说，以如此优惠的价格来吸引客户对高盛来说是有意义的。存款对银行来说是一种廉价的资金来源，通过重新放贷可以创造收入。

一项收购让该产品线管理的资产得到了充实。 2015 年，高盛收购了通用电气的在线储蓄平台。这个平台拥有 160 亿美元的存款以及 14 万名客户。几年后，高盛将其纳入到 Marcus 旗下。

2021 年 2 月，高盛又推出了 Marcus Invest。这个机器人顾问可管理客户的各种 ETF 产品，并可自动调整资金组合。客户可以选择不同的风险阈值，并有三个主题可选，其中之一主要是为了满足 ESG （环境、社会与治理）标准。

Marcus 还与通用汽车（GM）合作推出了一系列信用卡。 “GM Rewards Card”的客户购买通用汽车的产品可获得 4 倍积分，在通用汽车消费则可获得 7 倍积分。而积累的积分则可兑换通用汽车的产品和服务。除了典型的积分卡外，Marcus 还为企业和包括员工和供应商在内的通用汽车“大家庭”提供定制版。

最后，Marcus 还提供金融知识信息和工具。 Marcus Insights app 等产品尽管不能直接创收，但可以帮助客户跟踪他们的支出。高盛以 1 亿美元收购 Clarity Money 为这一产品奠定了基础。虽然目前该 app 与 Marcus 套件的其他部分没有交集，但有可能成为一块有用的拼图，因为高盛试图打造一种有黏性的银行体验。

Apple Card

尽管高盛已经与包括亚马逊和 Stripe 在内的几家科技巨头合作，但最活跃的合作伙伴当属苹果。2019 年，两家公司发布了专为 iPhone 设计的信用卡产品 Apple Card。这种卡不收取任何费用，且可支持多位持卡人。

该产品还获得过 JD Power 的奖项。 2021 年位居“中型信用卡细分市场” 客户满意度排行榜榜首。消费者是不是真喜欢这张卡这个问题其实要更复杂些。尽管纽约州金融服务部的详尽调查并没有发现任何歧视的证据，但 Apple Card 在早期的时候在提供信贷方面曾被指控存在性别偏见。上个月，高盛透露该银行的信用卡部门受到了美国消费者金融保护局 （CFPB）的调查，引起了大家对后续影响的担忧。CFPB 正在调查高盛是如何处置账单问题、退款、征信以及广告的。

值得注意的是，Apple Card 是高盛提供的，但不是 Marcus 旗下品牌。虽然高盛与通用汽车等的合作都是在 Marcus 品牌名下，但苹果似乎更喜欢用这家金融机构本身那个更知名的绰号。

今年，高盛和苹果还扩大了合作伙伴关系，尽管这种合作的深度也许仍未达到这家金融机构的预期。高盛将成为苹果即将推出的“先买后付”（BNPL） 服务的贷款发行人，但关键是这家设备制造商将自己负责承销。随着苹果对提供金融服务的信心越来越足，有朝一日它也许会发现高盛的用处不大。

Marquee

2014 年推出的 Marquee 是建立在 SecDB 的基础之上，这个平台帮助高盛度过了那场金融危机。这个平台是该公司外化自己的早期尝试之一，平台将高盛某些最优秀的技术开放给了客户。这款产品可访问高盛的风险、数据和分析功能，而且可以通过 API 进行配置。

Marquee 的意义重大，还在于这是高盛对 TradeWeb 等多交易商平台出现的回应。客户可以通过这一服务进行交易，将过去要靠打电话进行的事情变成只需点击几下。尽管 Marquee 也许也做到了像 TradeWeb 服务一样易于使用，但它不会向其他经销商开放客户交易，这意味着没有价格竞争。这只是说是将高盛的客户关系进行线性的数字化，但他们的模式并未发生根本变化。

尽管 Marquee 不是最具革命性的平台，但它仍然展示了高盛在企业技术端努力的演变。

Transaction Banking（交易银行）

交易银行业务（TxB）方面的努力要更具冒险精神一些。传统上，这一领域一直由摩根大通、花旗集团和美国银行主导。这项业务可以帮助企业管理现金、在国际上转移资金并降低风险。此类服务利润丰厚，全球的市场规模超过了 1 万亿美元。

为了能够与这些老牌企业掰掰手腕，高盛把目光转向了科技。 TxB 是一个自助式的技术平台，可处理管理流动性、支付、托管以及其他的银行业务即服务需求。与 Marquee 一样，它也支持 API 开放。高盛通过与美国运通、 Fiserve 、Visa 和 Stripe 等重量级企业合作来支持该平台。该银行与最后那家公司的合作特别有趣。 2020 年，Stripe 推出了 Treasury 产品，这个产品资金存储和流动就是由高盛支撑的。

自推出以来， TxB 已扩张到英国，还有更多地区也已经进入高盛的扩张名单上。该业务负责人哈里莫西马德夫（Hari Moorthy）预计，到 2023 年年中，该平台可覆盖 36 个国家。

Financial Cloud（金融云）

马科阿根蒂（Marco Argenti）于今年 10 月接任首席信息官的职位。这位前AWS 副总裁自 2019 年就以来一直在该公司工作。

阿根蒂的主要举措之一是高盛所谓的“金融云”。这个项目似乎既是一次技术创新，又是一场组织变革。一位消息人士表示，项目细节模糊不清，但让人联想到了亚马逊的公司结构，其结构的目的就是为了将团队变成象征性的 API能够快速灵活地调用和被调用。

说得更具体一点，Financial Cloud 的早期迭代侧重于由 AWS 提供支持的分析和数据流服务。机构客户可以在这些信息的基础上开发满足自身需求的应用和分析。据说前 CIO 马蒂查韦斯（Marty Chavez） 是第一位将开发者当作客户优先考虑的领导者；金融云会延续这种演变。

喜忧参半

衡量成功的方法有很多。公司可能会根据吸引的客户数量、产生的收入或节省的资金来判断计划的成功与否。也可能会考虑更温和一点的衡量手段，比如消费者的情绪、战略协同效应或文化变革什么的。但对于上市公司，尤其是像高盛这种规模的上市公司来说，真正能衡量成功的标准最终只有一个：股价。

按照这个标准，高盛在科技方面的努力始终算不上有突破。从股价净值比（市净率）来看，高盛要落后于竞争对手。摩根士丹利的市净率为 1.637，摩根大通的市净率为 1.380。高盛的市净率仅为 1.083。过去五年，该银行市净率的平均值是 1.100。

有评论员认为，高盛在技术上的支出妨碍市值。瑞银研究分析师布伦南霍肯（Brennan Hawken）对这一说法的总结是：“如果他们不做这些投资的话，股价可能会更高。”高盛首席执行官大卫所罗门（David Solomon）辩称，市场没有认可高盛在技术方面取得的成就，但高盛的“战略正在奏效”，最终将会给公司带来复利式的回报。

时间会证明情况是否如此。与此同时，我们还可以看看其他衡量高盛表现的指标。正如我们将看到的那样，这家银行的技术战略既不像一些局外人暗示的那样毫无价值，也不像该公司想让你相信的那样完美无缺。

有代价的增长

这是个让你印象深刻的数字：Marcus 拥有 1400 万客户。这个数字使得这款产品成为了精英公司，超过了 Chime（1300 万）和 Current（400 万）等美国的网上银行。不过，与 Venmo （7000 万）和 Cash App（4400 万）等聚焦支付的产品仍相去甚远。有趣的是，Marcus 的很多客户都是通过捆绑 Apple Card 而来的。一份报告称，在高盛那 1400 万客户当中，与苹果的合作关系就贡献了“好几百万”。

高盛的消费者存款总额超过 1100 亿美元，这是又一个可观数字。如果高盛的目标是要有一个稳定、廉价的资金来源的话，那么似乎已经有了一个很好的开端。

这种增长速度尤其令人印象深刻。 Marcus 推出还不到六年，但已经成为主流产品。即便是在 Marcus 的早期，这种突破轨迹也很明显。这项业务仅用 8 个月就发放了 10 亿美元的贷款额。相比之下，像 LendingClub 和 Prosper 这样有风投公司资助的初创企业分别用了 5 年和 8 年的时间才取得这个成绩。到 2024 年，高盛预计其消费者业务可创造 40 亿美元的收入。

来源：CB Insights

在驾驭高盛这种规模的大船时能取得这样的进展绝非易事，则行业说明了高盛的态度是认真的。不过，这样的成功需要有背景。一位消息人士指出，Marcus 已经拿到了 10 亿美元的种子资金。从那以后的几年里，据信该公司在 Mercus 上的投入已经超过 50 亿美元，造成了严重亏损。这个数字还不包括用于收购 GreenSky 的数十亿美元。预计亏损仍不会放缓，今年可能会出现 12 亿美元的赤字。

据一位消息人士称，之所以这么花钱部分可能是因为高盛在消费者市场没有明显的分销优势。为了签下新客户，它必须利用与其他公司相同的武器：在线广告、直邮以及媒体广告。在这个拥挤的细分市场里，要想赢得新用户可能要付出高昂代价。就像之前讨论过那样，值得注意的是，Marcus 的大多数客户都是通过苹果赢得的免去了建立渠道的需要。

其结果是，Marcus 已变成一款被广泛使用的产品，但代价是成本高昂，且还在不断增长。

脱节的消费者产品

尽管 Marcus 的吸引力很大，但很多人还是没有被这种努力说服。虽然高盛在该业务的大幅支出是质疑的因素之一，但另一个因素是这个产品套件的不一致性。 Marcus 前副总裁兼《金融科技商业周刊》（Fintech Business Weekly）的作者詹森米库拉（Jason Mikula）评论说，“这业务部门已经尝试过很多不同的方向。”

另一个消息来源称这是个严重错误。看看高盛在消费者侧的努力，你就会明白他们的观点。六年来，Marcus 涉足过一系列令人困惑的产品。那些产品往往似乎面向的是不同的客户群。比方说，高收益储蓄账户吸引的是有钱的消费者，而个人贷款则针对那些有债务的人。至于 Marcus Invest，则是不怎么被提到的例子。米库拉称这个“非常不起眼”。

也许是因为存在这些不同的身份，高盛似乎一直在努力进行交叉销售。尽管公司没有分享确切的数据，但一位消息人士表示，此类活动并不常见。可能高盛需要更加聚焦才能充分利用 Marcus。

平台的希望

高盛企业战略的一致性感觉更强。它利用了自己现有的客户群，并且可以由为这些公司提供给服务的团队进行交叉销售。

交易银行业务似乎特别成功。这个平台是在 2020 年年中时推出的，当时高盛设定了两个五年目标：一是存款额达到 500 亿美元，二是收入达到 10 亿美元。 18 个月后， TxB的 存款达到 500 亿美元； 2021 年，这项业务收入达到 2.25 亿美元，比前一年增长 50%。按照这个速度，到 2025 年时，它的收入应该会超过 10 亿美元的目标。

不过，要想解析 Marquee 和 Financial Cloud 就比较棘手。高盛并没有分享 Marquee 的收入数据，不过 Marquee 属于全球市场（Global Markets）业务的一部分， 2021 年该版块的净收入是 220.8 亿美元。尽管拥有先进的在线平台是件好事，但该版块大部分业务可能还是来自传统渠道。所以虽说云似乎是公司的优先事项，但确实很不好判断。

总的来说，在为企业服务方面，高盛似乎找到了转型为平台的更有效方法。

文化变革

三分之一的高盛。三分之一的消费金融。 三分之一的硅谷。

据一位消息人士称，这就是高盛希望通过 Marcus 效仿的做法。为此，该公司需要变革自身文化，并从根本上重新调整自己的人才库。事后看来，似乎高盛既可以说成功了，也可以说失败了。

一方面，高盛在组建 Marcus 的技术团队时采取了一些明智的举措。它没有将部门分流到一个子公司办公室，而是保留在内部，这样沟通渠道就可以保持畅通。多年来，该银行已成功招聘到一些有能力的人才，另一位消息人士则指出，过去两年从其他科技公司加入的员工人数创下了历史新高。

除了 Marcus 之外，还有其他一些积极转变。传统上，高盛习惯将自己分为前台和后台。后者被称为“Federation”。从历史上看，工程师一般在 Federation 的腹地工作，但近年来他们被推到了前台团队，从而让公司的连接性更强了。一位消息人士认为这是一项出色的文化变革举措。

虽然高盛似乎比过去更适合工程师呆了，但它必须支付高于市场价格的费用才能留得住人。那些加入的人没能像在快速成长的初创企业那样拿得到股权；作为补偿，他们需要更高的薪水。这不仅会增加 Marcus 的运营成本，而且对他们的忠诚度也有影响。尽管新员工可获得股权激励，但他们也许不像在初创公司那样有主人翁的感觉。一位消息人士补充说，尽管高盛可以聘请有能力的技术人才，但却无法与人竞争精英从业者。韦斯特街 200 号（200 West Street，高盛总部所在地）曾经是有进取心的年轻专业人士的梦想，但现在他们的现代同行则更渴望到谷歌或 Stripe 就职。

为了与领先的金融科技公司竞争，高盛需要招募和激励同样强大的人才加盟。

接下来呢？

在高盛 153 年的历史背景下，这些技术举措只是昙花一现。鉴于没有企业能承受安于现状的代价，该公司可以放眼长远。他们可以砍掉表现不佳的业务，支持有前途的产品则要大力支持，他们的文化应该继续适应新的挑战。大卫所罗门说市场误判了高盛的技术成就，但他仍然可以带领公司实现复利式的回报。

精简

今年，预计高盛的 Marcus 套件预计还将增加又一款产品：火气存款账户。这款产品原计划在 2021 年发布，但目前正在对内部员工开展测试，最终将于今年晚些时候推出。

高盛的策略很容易理解。活期存款账户通常是亏损商品，但却是客户的主要财务关系所在。如果高盛想要拥有消费者银行业务，那么拥有这样一个高接触中枢也许很必要。

这又给人感觉像是在重复过去的错误。 Marcus 的问题不在于产品太少，而在于产品太多。正如我们所讨论那样，这些产品之间的一致性通常不会像高盛希望的那样，而且运营成本也很高。

如果高盛要让 Marcus 取得不折不扣的成功，它应该砍掉相对缺少差异化、且客户获取成本很高的产品。一个简单的例子是 Marcus Invest。这款产品不大起眼，却要与功能更齐全、先发优势早得多的产品竞争。说服客户选择他们的服务而不是 Betterment 和 Wealthsimple 可能需要持续的工程和营销成本，而且看不到成功的希望。

Marcus 做活期存款的问题感觉类似。该公司想要寻找银行账户充足的消费者群那些可能在接受摩根大通或类似服务的人。Marcus Checking 能提供哪些可突破直邮促销的产品？什么样的杀手锏功能可让这类客户愿意经受切换银行的痛苦？

就算 Marcus 的贷款产品也不应该有被精简的豁免权。这个建议听起来像是在亵渎神明。从某种程度上而言，这一汇款产品显然是有效的。它赢得了奖项，并设法让存款迅速增长。但它仍然缺乏战略上的连贯性。这款产品的客户类型与高盛其他消费者侧的努力并不一致，看起来像是持续的财务累赘。高盛可以找到更有影响力的方式来部署自己的资本。

加倍下注

高盛不应与既有类别的银行展开 CAC （客户获取成本）战争，而应借鉴交易银行业务的经验。高盛做交易银行业务zh之所以如此有趣而且似乎做得也很不错部分是因为它利用了高盛的天然优势。这是一家与全球所有重要基金和公司都有联系的企业，其精英品牌令其成为有吸引力的合作伙伴。它还拥有全球银行牌照、庞大的资产负债表以及现代的科技基础设施。

未来几年，高盛应当寻求利用这些优势，而不是试图从头开始确立新的优势。为此，高盛应该加大 TxB 的投资，拓展业务，并寻找其他机会将其能力外部化。Financial Cloud 计划似乎将尝试类似的事情，并且该公司也应该在这个方向下注。

这并不意味着高盛就得放弃去积累更多的消费者存款了只是也许它需要换种做法。 Apple Card 提供了一个完美的案例研究。那些客户不是高盛自己赢得的，而是利用了合作伙伴的分销能力。虽然一位消息人士表示，该公司是用相当定制化的方式为 Apple Card 搭建基础设施的，但如何将其转变成更广泛的平台还是很容易想象的。未来，高盛可以为 Instacart、 Airbnb、Glossier、Epic Games 等公司提供银行服务。

有时候，高盛的表现就好像它认为靠技术赢得的奖品就是模仿大通或 Discover。它必须意识到，它更有能力成为全球创新者的嵌入式银行合作伙伴。

寻找新的冠军

尽管高盛在将技术融入自己的文化方面取得了一些进展，但一位消息人士指出，该公司还有一段路要走。他们提到，在公司受到表扬的仍然主要是金融方面的人士。有明星银行家和交易员，但很少有明星工程师或产品经理。员工们用恭敬的口吻提到的名字，必然是那些在证券部门工作的人，而不是那些在阿根蒂身边的人。

如果高盛真心想成为一家科技公司，这种情况就需要改变。让像阿根蒂这样的技术专家担任高管是一个好的开始。在接下来的几年里，该公司应该寻求让更多的工程和产品人才进入高层，并找到方法来赞扬（并慷慨地奖励）那些在这些职能方面表现出色的人。他们的目标应该是进入到这样一个新境界，届时那些相应的业务决策始终都是由技术原生的经理做出的，或者与他们一起做出的。

高盛前首席执行官劳埃德布兰克费恩在 2017 年曾表示：“我们是技术公司，我们是一个平台。”

今天看来，他的话似乎只有部分正确。虽然高盛已经做出了相当可观的消费者业务以及一些令人兴奋的企业解决方案，但感觉却并不像一家科技公司。做法也不像。工程似乎还是被看作成本中心，尽管地位有所上升，但仍落后于传统的金融职能。

不过，这种评价很容易就会变得过于吹毛求疵。对于全球最负盛名的银行，我们的要求也许更高吧。高盛已经走了很长一段路。它推出了新产品，获得了数百万客户，并积累了数十亿的存款。它与科技圈最具创新性的组织合作，既推动他们，也让自己被推一把；它已经向变革敞开了大门。我们可以对它的失败进行这样的对话本身就是一种胜利。唯有敢于重塑自我，才有希望永生。

译者：boxi