惠宏医疗管理集团余庆松：融绩效时代的管理之策

来源：中国医院院长杂志·2017年第9期

“建立现代医院管理制度”作为深化公立医院改革的“枢纽”有深化之势。4月18日，中央深改组会议强调，要建立现代医院管理制度，着力完善公立医院管理体制和运行机制。

国家卫计委体改司司长梁万年曾表示，现代医院管理制度可以解决政府和医院之间的权职边界、医院法人治理结构、医院考核评价三方面问题，真正把经营自主权、收入分配权、人事权下放给医院。

院长作为法人代表，今后在这几方面的权限将更加充盈。然而权责伴随，如何发挥各项权限形成合力、达成管理目标，成为院长领导力的核心。

助力院长管理，将人力资源、收入分配、医院运营与战略进行系统且有效地融合为全面绩效管理，惠宏医疗管理集团已经深耕10年。

“成立惠宏的想法，萌生于2006年配合上海某知名三甲医院药学部做人力资源与绩效改革方案期间。”兼具临床医生与外企HR高管的职业背景，中国医院协会人力资源管理专委会常委、惠宏医疗管理集团董事长余庆松感慨，协助该医院相关改革10年不间断，惠宏随之成长并拓展出新版图。

10年间，惠宏团队为包括北京大学第一医院、复旦大学眼耳鼻喉科医院、武汉大学中南医院在内的近百家公立医院提供了管理咨询。范围覆盖组织绩效、员工绩效、新医院规划与筹建辅导、医院战略管理、医疗行政管理体系建设与辅导、门诊流程优化、医院人力资源管理规划与信息化等方面。

管理落实到人、以人为本，日前，余庆松与《中国医院院长》分享了“胜任力模型”、“岗位价值”等医院人力资源管理先进工具，以及凝结团队十年心血磨砺而成的“全面绩效管理7把手术刀”。

41.1%院长认为人力资源制约医院发展

“人员支出占比为31.42%，超过药品、材料、固定资产折旧等任何一项支出。”拿着国内某著名三甲医院2016年的业务支出数据图，余庆松肯定地说，“人员是医院最大的成本与资源。在知识密集型的医院，人力资源管理水平理应更高。”

但2011年的一份面向500多位院长调研中，41.1%的院长认为人力资源制约了医院发展。

院长们面临的相关挑战包括学科建设中领军人才的发现、引进、培养和保留，亚学科群的建设与团队形成，还包括人力成本与投入产出分析，医院科室层面的绩效与员工个人层面的绩效，人力资源信息化建设，新院区规划及医学和管理人才储备等等。

“如果是院长助理兼人事处处长(人力资源部主任)，直接参与院班子讨论，会更利于院班子在医院人力资源管理方面信息对称，更利于科学的决策产生。”余庆松认为，要落实院长对人力资源种种关切，人事处的重点应从事务性工作转向人力资源战略规划与落地工作，包括基于医院战略优先发展学科与科室的人力资源投入，多层次人才库建设等。

但人事档案、薪酬福利、休假考勤无不构成人力资源部门的事务性工作。这时，引入信息化管理实现省时省力精准以外，还有必要采纳两项由惠宏融合企业人力资源与医院咨询经验而成管理工具——胜任力模型与岗位价值评估。

岗位价值评估：为岗位管理铺路

以岗位管理为核心进行人事制度改革已经在深圳新建公立医院中实施，按需设岗、按岗聘用、以岗定薪、同岗同酬是未来趋势。建立岗位价值评估，确定每个岗位在医院中的相对价值，并据此建立岗位价值序列，既是建立科学薪酬分配体系的基础，也融入医院战略目标，可谓化近忧、解远虑。

那么，岗位价值评估体系如何建立?余庆松老师介绍，IPE(国际职位评估系统)评估法是广泛使用的职位价值评估标准之一，可用于量化医院各部门各职位的相对价值。IPE通过对七类因素的评分，确定各职位的相对价值。

这七大因素包括职位影响、监督管理责任、工作责任、沟通协调、知识技能、问题解决能力、工作环境。

余庆松老师同时提醒，岗位价值评价中应把握对岗不对人、适宜性、评估方法/评估标准统一、过程参与与结果公开五大原则。

胜任力模型：前瞻性人力资源管理

一套与医院战略目标相适应、科学的岗位评价体系建立后，如何确保“对的人”站上并胜任“对的岗位”，胜任力模型将发挥效力。哈佛大学麦克里兰(DR.DavidMcClelland)教授最早提出“胜任力素质”即真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。将胜任力模型落地应用到医院管理中，余庆松表示，胜任力模型不仅仅只关注当前岗位的工作要求是什么，它考虑的重心更是未来医院重点发展的领域在哪里?需要什么类型的人才?这些人才将分布在哪些部门、哪些岗位?这些岗位未来将承担什么职责?

他举例，对应过去药剂科的主要职责，药师的能力要求主要侧重在处方调配和药品管理能力。现在，药学部的主要职责转变为病人的用药合理性与用药安全，药师的能力则拓展为药学服务、辨病荐药、药理研究、自动化设备操作能力等。这些能力在临床用药建议、病人用药咨询、处方点评甚至是前置处方审核等药学服务中都得到了充分的体现。

2013年上海新华医院药学部就与惠宏团队共同研发出了临床药师和科研药师的胜任力模型，设置通用、专业及经营管理三方面胜任力指标，确保内部人力结构适应改革要求有标准、有目标。

医改浪潮下，无论医院内外如何变化，胜任力模型只要跟随变化做出相应的调整与修订，就能确保医院的人力资源与未来发展始终同步。

全面绩效管理7把手术刀

医院运行机制转变，关键还在内部绩效考核与分配改革。以人为本，践行一整套体现医务人员劳动价值的绩效分配制度，惠宏创造性地推出了“医院全面绩效管理的7把手术刀”。

如图

“1+2+3+4”为基础版，往上依次加上“基于运营部的组织绩效管理”、“基于协同管控的行政运行绩效管理”、“能力素质模型与胜任力管理”，分别对应为“7把手术刀”的标准版、高级版与卓越版。

“不同的版本并不对应医院的等级、规模，但依次往上代表的是医院需要投入的管理与改革力度。”作为新任上海交通大学医院战略管理研究所副所长的余庆松向记者解释，之所以将“战略性绩效管理”放在最基础的位置，最先亮刀，“源于‘战略先导’的人力资源与绩效管理理念，方向问题至为关键。”如果在错误的方向上飞快的奔跑，是一件挺可怕的事情。他同时提议，院长办公室应站在统筹、引导医院各条块事务的高度，承担起引导、推动制定医院与科室规划的重任，并在监督执行的过程中用季度管理会议和半年度管理会议，使得控制频率加强，控制方式更加系统高效。

余庆松进一步阐述：第2、3把刀“医护技人员RBRVS绩效管理”、“职能科室员工绩效管理”解决的是动力问题;第4把“岗位价值与薪酬设计”相当于排座次、列方队;基础版本往上，“基于运营部的组织绩效管理”发挥的是合纵连横效应，四川大学华西医院运营部自2004年成立以来，伴随医院体量提升，发挥了服务科室的横向、枢纽式管理职能;再往上，第6把刀着眼“大医疗--大行政”协同，在北京大学第一医院得到了较好的实践，当前医院临床科室与行政科室之间沟通机制简洁有效率，碰头例会数大幅下降但效果更好。

着眼医院未来战略的“胜任力模型与胜任力管理”被置于压轴地位，原因在于“人岗匹配”和“是否胜任的持续管理”是与战略管理一脉相承，能确保医院遇到转型或变革时，不出现青黄不接、关键人才缺失而冗员较多的现象。这样一来，从第1把刀的战略规划最终落实到第7把刀的人岗匹配，能真正帮助院长建立起系统的管理体系，培养出符合战略的人才，这种“体系+人才”的完美结合是实现医院战略目标的根本保障!

专栏作者：余庆松董事长简介

天津医科大学临床医学本科，免疫学硕士，复旦大学MBA，拥有美国HBDI中国授权顾问资格。现担任惠宏医疗管理集团董事长兼创始人。专注于医院战略，人力资源管理和医院投资管理等项目咨询，培训及中高层医院管理人员的辅导已十余年。系中国医院协会人力资源专委会常委，上海交大安泰经济与管理学院职业导师，北京大学第一医院，复旦大学附属眼耳鼻喉科医院，天津南开医院，武汉大学中南医院，武汉肿瘤医院等常年管理与培训顾问。